【警政時報 鄭元毓/綜合報導】
旭榮集團，是版圖橫跨全球，從台灣起家的針織布產業隱形冠軍，在企業持續壯大的同時，第二代黃冠華不同於其他傳產的接棒模式，重新詮釋家族企業的「接手」與「傳承」，也為企業注入一股更新、更溫潤的價值力量。
傳承不是接班，而是一場共同的修煉
旭榮的傳承，從來不是一場正式的交棒儀式，而是一段「漸進式接棒」的歷程。2002年黃冠華從海外學成歸國，公司正處於是否西進的抉擇期。父母與他三人一同討論後，毅然決定前進中國設廠—這也是他參與集團決策的起點，也成為家族「共治」文化的起點。
「我父親掌策略與營運方向，我母親穩定財務與業務，我則從國際視角導入管理模式。」他說，三人就像一個三足鼎立的結構，分工靠的是彼此信任。
這樣的信任來自長時間的磨合與觀察，也得益於沒有倉促接班的壓力。「時間換取空間，是我們最大的優勢。我們在工作的過程中不斷互為激盪，從沙盤推演中建立默契。」他補充。
旭榮的「共治」：理念先行，分工而不分心
黃冠華說道：「我從沒覺得父母在『交棒』」。他延續父母穩健務實的精神，又加入更多現代管理的彈性與開放，創建出被稱為「New Wide Way」的旭榮治理邏輯。
在這套系統中，他導入雙軌制、矩陣式管理結構，強化部門橫向溝通與地區間的協同作業，並鼓勵高階主管共享資源、分擔責任。他強調：「公司裡每個人都有自己的專業與價值，領導者不是去指揮，而是去成就他人。」
他舉例說，有一位績效優異的主管，因為不願分享知識與經驗，最終仍選擇請他離開。「在旭榮，共享是文化核心。如果只看成績、不看價值，那文化就會漸漸失根。」
尊重與賦能，是最好的文化傳承
黃冠華的領導哲學，建立在「尊重」與「立他」精神上。他將自己定位為推動者與支持者，每天最常問同仁的話是：「我可以為你做什麼？」這樣的管理方式不僅讓旭榮維持高度組織彈性，也培養了許多能獨當一面的在地化的領導模式。即便在海外工廠，他也極少仰賴外派制度，而是積極栽培當地管理團隊。
如今的旭榮，已是版圖橫跨全球的的國際化紡織成衣集團，但黃冠華仍謙稱，這一切來自於旭榮多年來來員工的的支持與信任。
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