【創新聞記者陳光蘊／採訪報導】從接班困局、組織改革到情緒價值經濟，一位專業經理人對台灣老企業未來的深刻觀察。當台灣許多老字號企業仍沉浸於過去的成功經驗時，市場早已悄悄翻頁。消費者變了，通路變了，世代變了，甚至連「品牌存在的價值」也正在改變。站在創新聞主編輯的角度觀察台灣產業發展，我始終認為，真正能夠走過五十年的企業值得尊敬；但更值得探討的是，當一家企業走到五十歲之後，它如何走進下一個五十年？這次與奇威集團總經理李維彬（Ben）的深度訪談，讓我看見的不只是一位專業經理人的職涯故事，更是一家本土品牌正在經歷的轉骨工程。這不只是服飾產業的轉型案例，更是一場關於企業治理、組織文化與未來競爭力的深度思辨。
▲奇威集團總經理 李維彬 (圖/創新聞記者陳光蘊翻攝2026.06.29)
五十年的榮耀，也是五十年的壓力
企業的第一個五十年，往往靠創辦人的意志力撐起來；但第二個五十年，靠的卻是制度與文化。這是許多台灣家族企業共同面臨的課題。從高度成長年代走入成熟市場後，企業最大的挑戰已不再是如何快速擴張，而是如何避免被時代淘汰。尤其在電商崛起、人口結構改變，以及消費世代交替的今天，許多曾經輝煌的品牌逐漸失去市場話語權。原因並非產品不好，而是企業內部的決策速度，已經跟不上外部環境變化。Ben認為：「本土企業最大的危機，從來不是競爭對手，而是內部思維的老化。」這句話看似犀利，卻精準點出台灣許多老品牌共同面對的困境。當市場已進入數位化、社群化與體驗經濟時代，若企業仍停留在過去的經營模式，最終失去的將不只是市占率，而是未來的生存權。
▲奇威集團總經理 李維彬 (圖/創新聞記者陳光蘊翻攝2026.06.29)
從基層到國際品牌操盤手：學歷之外的學力價值
李維彬的職涯軌跡，本身就是一部台灣職場奮鬥史。他並非出身名校體系，卻一路從基層業務做到國際品牌操盤手，橫跨鐘錶、時尚與零售產業，創造出一個又一個亮眼成績。從Calvin Klein鐘錶品牌九千萬元業績，一路成長至六億元規模；再到Crocs等國際品牌經營歷程，他所相信的從來不是文憑，而是學習能力。訪談過程中，他反覆提到一句話：「學力比學歷重要。」這句話，或許正是未來企業最需要的人才特質。因為當AI時代來臨，知識取得門檻快速降低。真正拉開差距的，已不再是你擁有多少知識，而是你是否具備持續學習、快速調整與立即執行的能力。這樣的信念，也塑造出他對組織管理的態度。對他而言，企業競爭力最終來自人才成長速度，而非資歷長短。
台灣家族企業最難跨越的一道牆
整場訪談中，最令人深思的一句話莫過於：「在血脈面前，專業一文不值。」這句話聽來沉重，卻是許多家族企業不願面對的真相。Ben曾親身經歷專業經理人與二代接班理念衝突的現場。即使市場最終證明專業判斷是正確的，但在家族企業結構中，專業有時仍無法超越血緣關係。這也是許多台灣企業明明擁有優秀人才，卻始終無法建立百年企業體質的重要原因。反觀國際企業之所以能夠跨越百年歷史，關鍵並非家族背景，而是建立完善的專業經理人制度。企業的未來不應依賴個人能力，而應依靠制度運作。唯有讓專業回歸專業、治理回歸治理，企業才有機會真正邁向永續經營。
▲奇威花園 林口旗艦店 (圖/創新聞記者陳光蘊翻攝2026.06.29)
從賣衣服到賣生活：品牌價值的重新定義
服飾市場最殘酷的地方，在於商品很容易被模仿。當消費者選擇愈來愈多，品牌若只剩價格競爭，最終必然陷入惡性循環。Ben看見了這個危機因此，奇威的轉型並非只是推出新商品，而是重新定義品牌角色。他認為，未來品牌競爭力將來自於「情緒價值」，而非商品價值。所謂情緒價值，就是消費者願意因為認同品牌理念、喜歡品牌氛圍，以及享受品牌服務，而持續回流。這也是「奇威花園」誕生的核心邏輯。未來的實體空間，不再只是銷售據點，而是連結人與人、人與品牌之間關係的平台。透過咖啡、閱讀、休憩與交流，建立更深層的顧客關係。當品牌能夠進入消費者生活，它所創造的便不再只是商業交易，而是情感連結。
少子化時代的藍海：家庭經濟與寵物經濟
觀察全球消費市場發展趨勢，少子化與高齡化早已成為不可逆的社會現象。人口結構改變，也意味著消費結構正在改變。Ben敏銳地看見未來十年至十五年的重要商機，將布局延伸至家庭經濟與寵物經濟領域。然而，奇威並未選擇與大型連鎖品牌進行價格競爭，而是從服務體驗與差異化切入。在人寵共融逐漸成為主流生活型態的今天，消費者購買的不只是商品，更是陪伴感與幸福感。未來奇威規劃的人寵共融空間、透明化洗護服務、客製化商品，以及複合式生活場域，其實都在回應同一件事——如何讓品牌真正成為消費者生活的一部分。這樣的思維，已經超越傳統零售框架，正式進入生活產業的新戰場。
▲奇威花園 複合式美學空間 (圖/創新聞記者陳光蘊翻攝2026.06.29)
Alice & J的誕生：向年輕世代遞出的入場券
所有老品牌都必須面對一個現實問題：當原有顧客逐漸老化，新的消費者在哪裡？因此，Alice & J品牌的推出，並非單純增加一條產品線，而是一項世代接軌工程。從1977到MIXART兩條支線規劃，可以看見奇威試圖以全新的品牌語言與年輕世代對話。保留多年累積的版型優勢與服裝專業，卻用更符合市場需求的價格與設計重新包裝。這其實反映出企業轉型的重要觀念——改變，不等於否定過去；而是將過去成功的經驗，轉譯成未來市場能夠理解的語言。年輕化從來不是換個Logo那麼簡單，而是整個組織都必須重新理解新世代的價值觀與消費邏輯。
▲奇威集團總經理 李維彬 (圖/創新聞記者陳光蘊翻攝2026.06.29)
下一個五十年，是一場關於制度的革命
離開採訪現場時，我思考許久。奇威真正要轉型的，或許從來不是品牌，而是企業思維。從ERP數位化建置、IPO規劃，到二代接班制度設計，這些看似獨立的專案，實際上都指向同一個核心目標——建立一套能夠超越個人的企業體系。因為企業能夠成功五十年，也許靠的是創辦人的遠見；但企業要活到一百年，靠的絕對是制度。Ben為自己設定五年期限，希望在退休前完成組織、通路、品牌與數位轉型，並推動企業邁向資本市場。這不只是個人的職涯目標，更是一位專業經理人留給企業的價值傳承。站在媒體觀察者角度來看，奇威正在進行的，其實不只是一次品牌改造，而是一場台灣家族企業走向現代治理的示範工程。而這場轉型能否成功，也將成為許多本土老品牌未來發展的重要參考座標。因為下一個五十年，企業真正要競爭的，不是產品，不是價格，不是通路。而是進化的能力。
